Quo Vadis, Business-Analyst?

Wir haben kürzlich in diesem Blog über eine Studie der Harvard Business Review (HBR) gesprochen. Sie zeigte die eine klare Verbindung auf zwischen dem Erfolg eines Unternehmens sowie der Befähigung und Ausstattung Mitarbeiter an vorderster Front im aktuellen Moment datengesteuerte Entscheidungen zu treffen.

Nun, einige werden sich gefragt haben, was denn mit der Rolle der Analysten passiert, wenn die Business-User in der Lage sind, selbst Einsichten zu generieren? Die TDWI-Studie „Der moderne Analyst“ hatte genau die gleiche Frage und hat dazu weltweit über 470 Daten- und Analyseprofis interviewt.

Eine neue Generation an Business-Analysten

TDWI fand heraus, dass - während Unternehmen auf ihrem Weg zu mehr Datenorientierung voranschreiten - sich die Rolle des Analysten deutlich verändern wird. "Während des Übergangs zur modernen Analyse beginnt sich auch eine neue Generation von Business-Analysten herauszubilden – der moderne Analyst. Dieser moderne Analyst versteht das Geschäft und ist in der Lage, mehr Geschäftsprobleme proaktiv mithilfe der Analyse zu lösen. Der moderne Analyst setzt neue Werkzeuge ein, um strategische Erkenntnisse für das Unternehmen zu gewinnen.“

Laut der Studie ist diese neue Art von Business-Analysten in allen Organisationen zu finden, die ausgefeilte Analysen durchführen, in einer strategischen Geschäftsfunktion tätig sind oder komplexe Datenoperationen durchführen. Anstatt reaktiv Berichte und Dashboards zu liefern, führen sie Analysen proaktiv durch, wann und wo immer sie benötigt werden. Der Bericht zeigt: „Diese modernen Analysten sind eine neue Art von Business- oder technischen Analysten, die als mächtige Erkenntnis-Optimierer und als Analyse-Coach agieren“.

Ein Umdenken ist erforderlich

Damit dieser Wandel jedoch stattfinden kann, ist ein Umdenken erforderlich. In vielen Organisationen verbringen Analysten immer noch zu viel Zeit damit, nutzlose Berichte und Dashboards zu erstellen. Tatsächlich gab die überwiegende Mehrheit der befragten Analysten an, „dass weniger als 80 Prozent ihrer aktuellen Berichte einen Wert haben“. In Europa erklärten 56 Prozent sogar, dass ihre Analyseprojekte überhaupt nicht erfolgreich waren.

Da muss man sich doch fragen, warum Unternehmen in hochqualifizierte Mitarbeiter investieren und sie in zeitaufwendige Aktivitäten verwickeln, die nicht einmal Wert schaffen? Warum Dashboards erstellen, wenn sie mehr Zeit damit verbringen könnten, strategische Geschäftsinitiativen zu verstehen, um positivere Geschäftsergebnisse zu erzielen?

Das Problem ist, dass dieser Rollenwandel der Business-Analysten verlangt, dass die Business-Anwender in der Lage sind, Analyselösungen selbstständig zu nutzen. Kein Wunder, dass eine der wichtigsten Veränderungen, die sich 44 Prozent der Befragten wünschen, die Demokratisierung der Analyse ist, damit mehr Nutzer ihre eigenen Analysen durchführen können. Dies würde allerdings voraussetzen, dass die Business-User mehr Datenkompetenz erwerben.

Europas Problem mit der Datenkompetenz<br>Datenkompetenz ist ein Thema, das wir bereits in diesem Blog diskutiert haben. Man kann die Datenkompetenz mit der Beherrschung einer Fremdsprache vergleichen. Wer Grundkenntnisse in, sagen wir, Französisch hat und sogar kurze Gespräche führen kann, ist noch weit davon entfernt, fließend Französisch zu sprechen oder gar in dieser Sprache denken zu können. Im Englischen lässt sich dieser Unterschied in den Begriffen „data literacy“ und „data fluency“ ausdrücken.

Für den Autor der TDWI-Studie, Fern Halper, bedeutet Datenkompetenz, „wie gut die Nutzer Daten und Analysen verstehen, mit ihnen interagieren und die Ergebnisse kommunizieren können, um Geschäftsziele zu erreichen“. Datengesteuerte Unternehmen benötigen Datenkompetenz für beide: Geschäftsanwender und Geschäftsanalysten. Interessanterweise wird die Datenkompetenz in Europa (47 Prozent) fast doppelt so häufig als Herausforderung genannt wie in Asien (26 Prozent).

Das Datenkompetenz-Paradox

TDWI fand heraus, dass das Fehlen von Datenkompetenz oft nicht einmal vom Führungsteam als Problem wahrgenommen wird. In dem Bericht heißt es: „In dieser Umfrage haben Daten- und Analysemanager die Datenkompetenz eher als Hindernis genannt als die Befragten aus der Führungsebene“. Aber wo die Belegschaft keine Datenkompetenz hat, kann sie die Analysewerkzeuge selbst nicht nutzen. Und wenn sich die Führungskräfte des Unternehmens des Problems nicht bewusst sind, werden sie ihre Mitarbeiter nicht schulen, um mehr Datenkompetenz zu erlangen. Infolgedessen können sich die Analysten in ihrer Rolle nicht weiterentwickeln, da sie weiterhin darin gefangen sind, nutzlose Dashboards zu liefern.

Der Weg zur Demokratisierung der Analyse

Dieses Paradox kann nur durch eine Kultur der Veränderung gelöst werden. Vor allem müssen sich Führungskräfte von der überholten Auffassung verabschieden, dass die Datennutzung ausschließlich die Arbeit von ausgebildeten Datenanalysten und die Weiterbildung von Mitarbeitern zeitaufwendig und teuer ist. Sie werden auch die Weiterbildung ihrer Business-Analysten unterstützen müssen, damit diese mehr strategische Arbeiten übernehmen können. Glücklicherweise geschieht das bereits. Von den europäischen Befragten gaben 45 Prozent an, dass die Weiterbildung vom Business-Analysten zum Data Scientist bereits stattfindet. Aber die Führung muss auch ein Programm zur Verbesserung der Datenkompetenz im gesamten Unternehmen aufstellen. Die neue Generation von Business-Analysten wird eine wichtige Rolle dabei spielen, dass Business-Anwender den Umgang mit den neuen Analysewerkzeugen erlernen.

In der Studie heißt es: „Als Coach wird der moderne Analyst zu einem vertrauenswürdigen Berater“. Das bedeutet aber auch, dass die Business-Analysten selbst ihre Rolle als Berichts- und Dashboard-Ersteller „loslassen“ müssen und keine Angst davor haben dürfen, dass andere vielleicht nicht in der Lage sind, ihre eigenen Analysen durchzuführen. Das mag zwar herausfordernd klingen, aber es führt kein Weg daran vorbei. „Damit der moderne Analyst entstehen kann, müssen sich die Organisationen mit der Kultur und den Ansichten der Führung auseinandersetzen und sich auch mit dem zugrunde liegenden Problem der Datenkompetenz befassen.“

Wie aus dem Bericht hervorgeht, gibt es Werkzeuge, um diesen Wandel herbeizuführen. Und die Anstrengungen sind es wert: „Wir sehen, dass Unternehmen, die moderne Analyseverfahren einsetzen, mit größerer Wahrscheinlichkeit einen echten Einfluss auf den Gewinn oder das Endergebnis messen können als Unternehmen, die dies nicht tun.“

Die vollständige Studie steht unter https://go.thoughtspot.com/analyst-report-tdwi-what-do-modern-analysts-want-de.html zum Download bereit.